姓名: | 何岸 | |
领域: | 人力资源 运营管理 领导艺术 | |
地点: | 北京 海淀 | |
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领导越级管理怎么办 --何岸中层管理培训专家 案例:某公司下达了一项新产品的研发任务,李副总对此非常重视,便叫来研发部门的王经理布置任务。王经理对这种新产品的情况并不太了解,便安排对此领域较为熟悉的技术员小张负责这一工作。王经理是职级观念比较强的人,为避免王经理有不满情绪,小张便主动向他汇报工作进度,再由王经理向李副总汇报。但由于任务很复杂,需要不断修正完善,因此,当由王经理向李副总汇报时,就会出现信息传递不清等问题。李副总对此很不满意,就把小张叫去,要小张直接对其负责,下次直接向他汇报,且没有就此事与王经理沟通。随着研发工作的推进,王经理对新产品的进度知之甚少。当王经理向小张了解工作情况时,小张不知如何回答是好。 注:李副总:分管研发部的公司副总 王经理:研发部经理 小张:研发部技术员 问题:请分别从李副总、王经理及小张的角度解决此越级管理问题。 针对以上案例,我来谈谈如何处理越级管理的问题。 一、越级管理的原因很多,包括: 1、信息沟通不畅(层级之间多次过滤或加工); 2、直接下级不作为; 3、对直接下级不信任; 4、高层领导喜欢直接掌控全局; 5、部门职能、个人职责划分不清。上面的案例属于前三种原因。 二、越级管理会给企业管理带来很多问题(突发事件、相关负责人不在等特殊情况除外): 1、破坏组织正常的指挥链,易造成多头指挥的混乱局面; 2、组织内部职责不清,资源严重浪费; 3、架空中间层,产生挫败感,影响其威信,导致其不愿决策,抵触或依赖心理,削弱责任感; 4、形成组织内不良风气,下级想通过越级报告获得晋升,上级越级指挥显权威。 因此,不要进行越级管理。 三、当上述案例发生了,作为三位当事者,从自身角度应如何处理呢? 李副总:(因管理方法不当,产生越级管理的行为) 1、在王经理信息传递不清时,应对王经理提出要求,必须对这个研发项目高度重视,促进其成长和担当; 2、若担心王经理影响进度,还可让王经理带上小张一同汇报。这样可以使王经理同步掌握信息,便于其回去协调、督促、指导小张的工作,同时也会给王经理带来一定的压力,促进其负责任; 3、若这是件很专业、很特殊、很紧急的工作,可以成立项目专题组,征得王经理的意见后,任命小张为组员,这样就可以直接指挥小张工作。但此项工作结束后,立即恢复原来的层级管理。 王经理:(这是案例中的关键人物,他的执行不力,导致超级管理的发生。因为,作为部门经理,他没有在接到任务后对不了解的新产品进行深入了解。) 1、当发现李副总不满意时,应马上承认错误——之前自己对这个项目重视不够,然后保证回去后搞清情况立即汇报; 2、当发现李副总越级找小张时,应与李副总及时沟通,了解情况,并主动承担。避免越级管理的继续发生和自己被架空; 3、作为部门经理,平时的工作中应掌控全局,对每个成员的工作都要心理有数,特别是上级领导关注的工作,更要高度重视和及时汇报,与领导“同频道”; 4、作为专业技术部门的负责人,要注重专业技术能力的提升,不一定精通,但一定能听懂、能指挥,至少要比上级领导清楚; 小张:(这个案例中,小张没有什么过错,但可以做的更好) 1、当发现李副总越级管理时,应及时向王经理汇报项目的进展情况,避免架空王经理或产生误解; 2、把王经理不清楚的问题,特别是很专业、很技术的问题给王经理讲懂,帮助王经理掌握全局,树立他的威信。 何岸老师: 中层干部、中层管理技能、中层领导力、中层执行力、有效沟通、员工职业化心态与素质提升培训专家
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