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姓名: | 黄存绍 |
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领域: | 人力资源 生产管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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由于工作的关系,常常有客户在向我聊起ERP的事。他们就反映,上ERP之前,ERP顾问公司说只要以ERP为核心,上了之后就可以创造多少管理效益,可以节省多少人力,提高工作质量,但是上了之后却发现完全不是这么回事:人力增加了,管理效益却没见到,甚至有的人认为说工作比以前还退步了,出现了更多新的问题。于是很多人心里就斗争,到底ERP是怎么回事呢? 企业投资了一大笔钱,发现ERP不给力,这个时候当然心里不甘,然后有的公司就静下心来研ERP,才发现ERP的有些流程原来是不合理甚至是错误的。当弄清了这个问题时,就开始提出要依据管理实际来更改ERP流程。但是这个时候,却发现ERP流程却不是那么容易更改的。ERP是软件公司开发的,流程是电子流程,它的更改需要ERP顾问公司来配合实施。可是更改ERP流程就需要付出成本,ERP顾问公司也需要生存,所以自然而然就需要进行收费。如果涉及大的流程更改,这部分的花费更是价值不菲。但是如果系统不更改不升级的话,管理就无法升级,甚至眼睁睁地看到问题无法解决。所以有的人就说,ERP就像毒品,你根本无法摆脱它,你只有去重复的消费它,购买它,这就是她的吸“瘾”力。
这种对于ERP的争论观点多年来一直存在,困扰着ERP行业也困扰着实行ERP系统的公司。更有甚者,“不上ERP是等死,上了ERP是找死”,这种思想在到处流传。那么形成这种现象的原因笔者就根据多年经验提出以下两点:
首先是管理的系统性、不确定性决定了ERP公司或ERP顾问的解决方案不可能一次成功。制度流程需要持续改善,而这种问题是依靠一套软件无法解决的。管理理论的成熟促进了IT系统的发展,IT软件在管理上的应用使复杂的管理开始变得规范简单。但无论如何,管理也不可能用一个持续不变的公式、一套流程来表达。这就要求ERP软件中的设计流程必须随着管理的变化而变化。从行业分工的角度上来看,ERP公司属于IT行业,ERP顾问可能会有一些流程变革的经验,但是相对于行业角度,更多的是IT经验,相对与供应商管理、计划物控、组织结构、生产运营等等专业领域终有薄弱之处,这就造成了ERP跟管理的分离。
其次,部分本末倒置的观念影响了ERP功能的发挥。有些ERP公司为了宣传自己的产品,过分夸大ERP的功能,提出管理要以“ERP为中心”,须不知再好的工具都有需要变更、不适应的时候,怎么可能以一个工具为中心?这就好像我们买了一双贵重的鞋一样,我们每时每刻都要以它为中心,吃饭睡觉都要穿着它,用着它,否则就不叫以ERP为中心了,须不知我们脚的尺寸也会变化,且不说原来买的鞋是否真正合适了。例如某企业的ERP系统在设置成品入库流程时,因为不了解入库检验是按批量来抽检的,因而在系统流程中设成了100%检验,但用户实际是按抽检来实施的,那怎么办呢?只好把那些没有检验的产品也人工输入“相关”数据,最终导致检验数据的不真实。这就是一个不了解抽样理论,而硬要要求“以ERP为中心”的活例子。
那么采用什么方法来实施ERP是比较有效果的呢?笔者有如下三点建议,供大家分享。
首先,正确的观念是保障ERP成功的有效保障。任何公司制定的流程都不可能完美无缺,ERP流程也一样,所以树立正确的实施目标,抓住主要矛盾,主要流程是成功运行的有效保障。不成熟流程宁可暂时搁置也不上线,等到成熟了才上线运行。
其次,柔性设计可以确保ERP方案的实用性。再好的设计者,都不可能考虑到企业的所有管理情况。在ERP的流程设计中,如果能多留一些开发权限给用户,就可以根据实际情况进行流程开发与变更是保持ERP与用户实际保持同步的有效手段。
最后,先进行彻底的管理流程梳理,再实施ERP才是确保ERP实施后效益发挥出来的有效保障。许多企业在上ERP之前,基本的数据收集系统都没有建立,管理人员缺乏基本的数理统计概念,对流程的概念、目的不清楚;当上了ERP之后,造成对ERP内提供的大量数据无法运用,甚至发现设计的流程错误,无法运行。
ERP既不是毒品也不是良药,它实际是管理流程的整合工具。衷心希望运行ERP的企业能把这个工具运用好,只有有效结合先进的和正确的管理理念,才能发挥出ERP的能量,也才能给企业带来巨大的管理效益,企业才会越来越强大,而世界市场这个舞台上才会有更多中国企业的身影。于此,幸甚。
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