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姓名: | 郑轶凡 |
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领域: | 人力资源 运营管理 企业文化 领导艺术 |
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地点: | 广东 广州 |
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案例讨论:劳动密集型企业
——易捷公司的困境
郑轶凡
一些员工和管理人员向李元反映:产品交期延误和质量问题主要源于员工缺乏工作积极性,员工效能没有得到很好的发挥。另一方面,员工却普遍反映目前实行的个人计件工资水平不如人意,工作没有什么奔头,况且总经理之前承诺的奖金也迟迟没有发放给他们。李元同时还发现了一个隐忧,由于公司缺乏吸引力,熟练的技术工人不断流失,甚至有的员工离职并没有什么特别的原因,就像自由市场一样,想走就走,即使是新招来的员工,流失率也非常大。而缺乏吸引力和“民工荒”也使得公司难以招到合适的工人。
李元就这一系列问题和总经理进行讨论,总经理向他倒了一肚子苦水。因为经济环境影响,公司利润率不断下降,甚至还不时出现资金周转问题,所以公司想提高员工福利待遇和发放奖金也是有心无力。事实上公司目前的薪金水平在行业内已属中上水平,但由于公司产品档次较高,产品质量要求严格,自然对员工技术水平要求也高,因此经受训的员工到了其他公司常会获得更高的待遇。
同时,总经理还提到员工管理上令人焦虑的问题:公司员工主要是从内地不同省份出来打工的农民,大部份人高中都没有毕业,甚至不少是初中就出来打工的。一线员工有许多是相互介绍进来的,他们动辄提出加薪或其他的条件,得不到满足则可能集体消极怠工或辞职。许多基层管理人员也是从员工中提拨起来,虽然熟悉产品且技术出色,但整体素质不高,他们在管理上不仅手段生硬,还为了笼络员工,常常给予一些超出自己职权范围、不一定会被批准的升职、加薪、奖金或其他的薪酬福利承诺,由此也使得员工因没有得到所承诺的东西而滋生不满。当公司提出一些管理改进措施,尤其是触及到员工的原有利益时,也容易因为基层管理人员的不理解而遭抵触。每一位基层管理人员依靠老乡或亲情关系,都有支持自己的一帮人,如果哪位管理人员离职或者被撤职,他往往也会带走一批员工。因为以上种种原因,公司在员工管理上非常被动。
李元应该怎样才能解决目前的困境呢?
注释:
1. 本案例根据本人所经历的不同劳动密集型公司之真实素材进行编撰,案例中没有指明公司产品,在思考案例时,可以根据你自己的理解或者是你所熟悉的情境,把它当成是生产制造家具、服装、五金制品……等类似劳动密集型产品的公司。
2. 案例中的公司及人物名称均属虚构,如有雷同,纯属巧合。
3. 本案例曾用于生产管理、组织发展、人力资源管理以及高效能人士的七个习惯等相关培训课程。
4. 案例版权所有,未经允许不得用于任何商业用途。
故事尾声:
李元经过几个月的努力,公司生产运营情况焕然一新,员工流失率大幅降低,生产效率提升超过20%,生产周期缩短将近一半,产品质量合格率提高超过20%,生产成本亦显著降低,最终实现了利润倍增的效果。
李元是怎么实现这一切的呢?
权把写给网友的一封回信做为此案例的简单表述。 你在来信中最后部份提到了恶性循环问题,在类似的例子中确实是存在相应的恶性循环,所以我们需要找到一个口子来切断这个循环。从你的表述来看,你似乎是将薪酬福利当成了这个突破口,就我的经验来说,没有一家企业的员工离职主要原因是薪酬的,薪酬只是表面现象,只是把对其他的不满用薪酬来直接表达而已。而已有的一些研究也有同样的结果。就一般老板的观点来看,生产效率没有提高,我如何有能力给员工改善薪酬呢?这是一个两难的问题。 在很多公司计件工资的设计确实存在着一些问题,也许你们公司的计件工资亦有问题,但在对计件工资的改变上,我们需要去考虑该如何改?原来的计件工资不合理之处在哪里?仅只是没有体现多劳多得吗?在管理人员素质不足的情况下,工作分派就已经出现了问题,那么势必影响到工人的报酬。还有计件工资的标准率合理吗?从我自己的经验来说,在不同的案例中,计件工资的改变对整体的策略产生了很强的支持作用,但这种计件工资的改变是服从于整体的策略,我称之为“运营与人力资源管理结合的策略”。在有的案例中划分出了团队计件的部份,而有的也并没有划分出这一块,这是根据实际的可执行的气氛所决定的。 对于管理者素质不足的问题,在劳动密集型企业里面,某些管理者素质是可培训的吗?绩效考核有用吗?由于文化素质的不足,有些素质是不可培训的,也因为素质的原因,绩效考核经常也是无效的。 我在实际的案例中,首先是通过改善运营的效率来做为突破口,效率的提高减少人员的需求,尤其在计件工资体系下,人员减少也就代表着单个人需要完成的件数增加,那么其薪水就必定增加,当然员工需要付出更多的努力。由于人员需求的减少,或者生产规模扩大而人员不增加,相对来说公司减少了人员支出的固定费用(基本工资、保险费、餐费补贴......),运营效率提升的成本降低等诸多好处。这其实是也实现了员工与企业的双赢。 对于这种变革,基层管理者的支持是非常重要的,经常需要对某些管理者进行更换来取得支持,这些管理者必须具备三条:有开放的思想能够接受新的管理方式,并且是愿意学习进取来获得更高的成就,第三点则是公平。公平比前两点更为重要,在管理素质不足的管理者中,经常也缺乏着公平性,例如因为缺乏能力所以靠拉拢来巩固自己的地位,这就势必形成不公平,很多员工的离开其实是由于公平原因。管理者的公平观念将会涉及到一条非常关键的,当出现员工反对的时候,这名管理者是否能够稳定住其下属人员?只有公平的管理者所做出的承诺才是真正员工可以信任的。 另外,如何选择适合的员工也是非常重要的因素。 在处理易捷公司的类似案例中,需要综合从公司整体来考量,很多步骤是具有相关性和策略性的,同时也是环环相扣的。 如您或贵公司遇到类似困境且最高管理层决心改变,也欢迎通过来信了解或讨论对此类情况的系统处理方法。
![]() 美国CCE认证全球职业规划师(GCDF)。 微博:http://weibo.com/corterzheng 邮箱:corterzheng@163.com |
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