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姓名: | 姜程閠 |
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领域: | 人力资源 企业文化 |
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地点: | 北京 朝阳 |
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2008年下半年开始的金融危机以推枯拉朽之势,席卷了全世界,几乎所有经济体都被荡涤的尸横遍野:津巴布韦、希腊等国家破产;欧盟面临前所未有的困境;老牌资本主义的英国也在度日如年;美、中两国更是靠开动印钞机勉强维持着经济的增长。 全球经济一体化,使蝴蝶效应在这次金融危机中,得到 进入2010年以来,世界经济出现了启稳回升的迹象,但危机还远未结束,第一轮危机所造成的余波尚未平息,经济学界把这一阶段定义为后危机时代。 这场金融危机形成的原因,粗略总结无非是: 1、美国布什政府为任期内,明知存在次贷风险,却铤而走险; 2、美国金融体系联手行动,放大金融杠杆倍数,到无法收拾; 3、各经济体发展经济心态浮躁,博弈和竞合意识偏颇; 4、各国政府没能预见风险临近,风险控制预案空白、手段乏力; 5、在全球经济一体化的鼓吹下,外向型产业结构突出,产业发展不平衡; 6、企业缺少前瞻意识,战略定位多于战略应对。 7、……。 找到了发生金融危机的原因,后危机时代企业的应对方略也就应运而生了: 首先,企业要重新思考并明确界定,其存在的终极价值是什么?是为了赚钱?是为了解决就业?还是为了创造价值?抑或是为了别的什么? 其次,变基于过去的战略定位为基于未来的战略预案准备,变“我”要做什么为动态的适应环境变化的应对方略。比如很多企业的战略定位是外贸型OEM类加工企业,定位准确,设备先进,比较有时明显。但是金融危机发生以后,外贸订单骤降,不得不关门大吉。原因就是没有动态的适应环境变化的应对方略。 其三,变追求市场占有率、净利润、资产周转率、股东权益报酬率等财务指标,为追求经济增加值指标,以创造价值为导向。我们的企业往往不计资本投入的获取财务指标,使投资决策草率,没有资本成本的概念,最后的结果却是有了财务利润却没有现金流;有了市场占有率却见不到股东权益报酬率;有了表面文章却丧失了经济价值。 其四,营造价值导向的企业文化氛围和绩效考核体系。在企业中形成以创造价值为荣,毁灭价值为耻,任何资金都是有成本的企业文化氛围。使投资决策与个人收入相关联,使资产占用量与使用费用和产出回报成正比,让企业的各级决策者都成为成本管理的实施者和预算管理的制定者。 以上四大框架,基本形成了后危机时代企业的应对方略,也就是总体使命明确,动态战略可调,价值创造清晰,文化氛围配合。一旦这一互为依托的框架建成,企业就可以在复杂变化的客观环境中,游刃有余,应对自如。 这一方略描述起来简单,但操作起来会复杂异常。因为它颠覆了传统的战略管理体系和以报表为核心的财务管理体系,涉及到很多新兴学科和理论,比如预测理论、战略落地理论和管理经济学理论。 在实践的检验中它虽不是完美的,但确是好用的。
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