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姓名: | 程钱都 |
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领域: | 企业战略 领导艺术 |
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地点: | 北京 朝阳 |
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韦尔奇带领GE进行转型长达十五年,靠的是一个理念:所有事业部都必须成为所属领域的第一名或第二名,否则就得整顿、裁撤或卖掉。然而,1995年,就在内部主管训练中心的课堂上,一群中阶主管却告诉韦尔奇一个震惊的讯息。他们说,韦尔奇的这个愿景,正在扼杀公司成长。事业部主管并未竞相追求成长,反而玩弄手段、窄化市场定位,以便成为所属市场中的龙头,公司因此失了许多机会。面对这个当头棒喝,韦尔奇的因应对策就是修改想法。不久,他提出一个新宣示:每个事业部应该以市占率不及10%的领域为目标范围,并投入创造力和精力,找出吸引顾客的创新做法。韦尔奇表示,1990年代后期,GE能享有两位数的年增长率,都要归功于这一做法。
GE是世界最大教导型组织
这个故事具体说明了教导型组织的良性教导循环。在教导过程中,身为良师的韦尔奇,同时也从学生那里学到宝贵的实务信息,这使他跨越思考局限,进而传授新的想法。这种互动不但是GE过去二十年成就辉煌的重要原因,也将使它继续维持全球最有价值企业的地位。韦尔奇留给接班人伊梅尔特的是一个世界级的教导型组织。在这里,人人教导并学习,因此日益聪敏睿智。伊梅尔特本人正是这个教导型组织的杰作,他也相信,GE领导人的核心竞争力,就在于成为优秀良师。成功制胜的领导人都是良师,成功制胜的组织也会鼓励教导,这种组织是被有意地设计成教导型组织,所有经营流程、组织结构及日常营运机制全都建立在促进教导。更重要的是,成功组织的教导模式独具特色,是一种双向甚至多向教导的模式。整个组织里,各层级的“教师”与“学生”彼此教导与学习,构成一种良性教导循环,激发更多学习和教导机会,也创造更多新知识。良性教导循环让成功企业的员工日益聪敏,更有凝聚力和活力。
要在组织内创造知识和凝聚力,关键就是不断扩张、螺旋状的良性教导螺旋。这种相互教导的模式,带动越来越多的组织成员加入,也在促使人员合作的同时,进一步创造知识。
教导型组织是为了培养领导人
创造教导型组织的主要目的,是为组织培养领导人。领导人的特质,就是要能聪明思考和行动,又能教导其它人。公司要在市场竞争中制胜,领导人必须能认清顾客需求,并快速而有效地满足他们。为了要成功不坠,领导人还必须教导其它人成为领导人。
这意味扩大教导范围,让组织的每个层级、每个人都提升领导能力。这也意味打造培养新一代高阶主管所需能力的养成管道,是企业长存的关键。
![]() 是狼就炼好牙,是羊就炼好腿。 |
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