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姓名: | 韩安庭 |
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领域: | 人力资源 市场营销 客户服务 运营管理 企业文化 |
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地点: | 山东 青岛 |
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实施建议: 绩效考核咨询在不同的咨询机构有不同的流程和分为不同的阶段,我们作为专门从事人力资源管理咨询的机构,一般认为有以下十个阶段。具体的操做标准还要根据企业现状和咨询机构的实际水准而定,不要因为水准而否定标准,也不要因为标准而降低水准。 第一阶段:诊断企业战略目标与管理现状,摸清企业管理水平 任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位,则不仅不能将企业引向理想状态,而且还有可能会将企业引向毁灭。 因此,咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状,摸清企业管理水平,才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。
第二阶段:明确企业的战略目标,确定企业的经营计划
所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此,明确企业目标指向,将有助于实现目标、凝聚员工,使员工们体验目标实现的成就。此外,管理者要意识到,没有目标、没有计划,也就谈不上绩效。
第三阶段:完善公司治理结构与组织架构,理顺权力与责任关系
企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位,不仅权力难以制衡,更可怕的是会让员工觉得无所适从,以至相互推委责任,使得他们的责任感荡然无存,甚至有可能导致企业陷入混乱之中。
第四阶段:开展工作分析,编制职务说明书
工作分析是绩效考核有效推行的基础工作,没有明确的职务说明书,也就没有明确的工作方向与作标准,也就无从考核。
第五阶段:设计绩效考核流程,编制绩效考核制度
设计绩效考核的流程,对考核的程序进行明确规定,同时要对考核结果的应用做出合理的安排,主要要体现与绩效奖金的挂钩,同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。
第六阶段:提炼关键业绩指标,编制考核基准书
这是一个重要的步骤,必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标(也就是KPI指标),编制规范的考核基准书,作为考核的契约。
第七阶段:模拟核算绩效,设计考核统计表单
这是考核的事务性工作,重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须设计相应的统计表单作为辅助工具。
第八阶段:开展绩效考核培训,辅导绩效考核运行
这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作,要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。
第九阶段:辅导绩效核算,开展绩效分析,组织绩效面谈
这是绩效考核的实施阶段,必须核算出绩效阶段,并对结果进行分析,并组织相应的绩效面谈,以不断提升绩效。
第十阶段:修订相关考核方案,考核体系有效运行
这是绩效考核的完善阶段,可以根据企业的实际情况和考核的实施情况,对考核的相关方案做出一定的调整,以确保考核的实效性与科学性。
![]() 中国企业家***缺的是信仰,而不是资金和管理,即缺乏踏踏实实干一辈子事业的信念。 |
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